湖南衛視持續創新之謎(2)

湖南衛視持續創新之謎(2)

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  中國電視行業經過30多年的演進,逐漸發展成為中央臺多套衛視頻道、省級衛視和地方電視臺三級競爭體制,處於中間層的省級衛視一直承擔著所屬省份新聞喉舌的政治任務,以及廣告創收的經濟重任。雖然各省級衛視頻道都在尋求特色化、風格化的突破,但由於“雙重重任”在身,分身乏術,大多還停留在概念炒作的層面,很難抵擋市場大潮的沖擊。

  “雖然這些年也有一些省級衛視實現瞭單兵突進,一些節目獲得瞭很好的收視率,比如《中國好聲音》、《非誠勿擾》等,但還隻是某個‘點’的突破,很難像湖南衛視早已實現瞭由點到面的全盤佈局。”凌平表示。而長期關註湖南衛視發展的中國傳媒大學廣告學院院長黃升民,則直接給出瞭這樣的結論:從“進化”的層面講,湖南衛視比其他省級衛視進步瞭足足十年。舉個例子,當同屬於“芒果森林”的湖南經視1997年拍出《還珠格格》時,其他同行在幹嘛?

  因此可以說,湖南衛視不僅承擔著雙重責任,同時還主動扛起瞭第三重和第四重的責任:塑造文化品牌;引領行業方向。

  那麼,哪些要素是這個“芒果”的保鮮基因和創新基因?

  “在1990年代那個特定的時代當口,一波尋夢的幸運者,正好趕上一波好的領軍者,特定的時空下產生瞭特定的化學反應。”當年“超女”、“快男”的直接操盤人、湖南衛視天娛傳媒總裁龍丹妮對《中外管理》如此解析。

  龍丹妮所說的領導者,就是跨世紀前後的兩任原湖南廣播電視局局長魏文彬、歐陽常林,以及現任臺長呂煥斌、副臺長兼總編輯張華立。在芒果人眼中,他們三代領導人都有著范仲淹《嶽陽樓記》所說的“心憂天下”的那份使命和情懷。

  共同的靈魂,不同的角色。在芒果人眼中,這三位不同時期的領軍人各有千秋。魏文彬被稱作是“畫瞭一個圈”的人,即1997年搶占先機、迅速以娛樂突圍。“沒有老魏,就沒有今天的湖南衛視。”張華立由衷感慨。歐陽常林則用市場化的改革思路為臺裡帶來瞭“真金白銀”,為今後的激戰儲備瞭足夠的彈藥;而履新一年的呂煥斌,則力圖從產業再造層面對湖南衛視進行升級。

  黃升民對於湖南衛視的興起也感觸良多:“三位當傢人,都有非常前瞻的產業化思維,且目光敏銳有勇氣、有魄力,始終堅定不移地以市場為主導走產業化道路。”

  這些前瞻體現在17年來湖南衛視歷次重要改革節點上的抉擇與改革:1997年,剛剛上星的湖南衛視就在全國首創瞭“明星+遊戲”的電視娛樂模式,創辦瞭至今常青的《快樂大本營》;1998 年旗下湖南電廣傳媒首批上市;2000年成立全國第一傢廣電集團;2002年最早提出鎖定快樂、鎖定年輕、鎖定全國的頻道定位;2004年開始聚焦打造“快樂中國”品牌;2005年《超級女聲》第二季首掀平民選秀浪潮,並通過旗下天娛傳媒開始全面拓展娛樂產業鏈;2006年開始實施“兩個走出去,一個立起來”的發展戰略, 即從體制內出去, 從國內走出去。就這樣,一個脫胎於體制的新市場主體立起來瞭。

  龍丹妮還用另一句很沖的話,道出瞭她所理解的芒果創新文化內核:“不撞南墻不回頭,撞瞭南墻還不回頭!”這種倔強堅持的前提是,明白自己的使命,因此做節目時,首先問自己:為什麼要做?從哪裡來?到哪裡去?每個人血液裡都流淌著這種情懷,就構成瞭湖南衛視的精神氣場。

  就是“搞不死”

  說到湖南衛視精神氣場,最現成的案例還是2012年的壓力。

  那是自1997年“上星”以來從未有過的艱難時刻。除瞭同行的步步緊逼,以及自身收視率的下滑,再加上外在的上級“限娛令”強力約束,及內部個別骨幹的流失、……可謂“屋漏偏逢連夜雨”。

  巴頓將軍那句關於反彈的名言,此刻用於湖南衛視相當恰當。對強者而言,怨天尤人毫無意義。“因為應對政策出現失誤,整個衛視的氣場不對瞭,需要一個自己糾偏的過程。”張華立表示。他在5月召開的全臺動員大會上表態:一定在2013年7月1日,帶領湖南衛視回到正確的軌道上來!其實,他心裡還很享受這次危機:湖南衛視天天第一名,有什麼意思啊?

  大會之後的一個周五晚上11點多,張華立在工作會議結束後,留下代表湖南衛視核心構成的三位中心部門(即創新研發中心、節目制作中心和總編室)主任,將一個小時前臺裡做出的決策,現場通知他們:“宋點,你從創新研發中心調到節目制作中心當主任;何小庭,你從總編室主任調到研發中心當主任;丁誠,從節目制作中心調至總編室當主任。”這樣跨部門、跨領域而且是幾大核心部門的全面人事輪崗,即使在湖南衛視這樣比較開化的體制內單位,也是非常罕見的。

  在隨後60天開展的“五月大會戰”裡,湖南衛視上檔和翻新瞭6檔節目,翻新瞭《咱們約會吧》,上檔瞭《誰與爭鋒》、《百變大咖秀》等新節目,特別是決定上後來一炮打響的《我是歌手》。

  “60天做出6檔新版節目,意味著節目生產連一顆螺絲釘都沒剩下,包括舞美全是新的。”湖南衛視副總監、時任節目制作中心主任的宋點對《中外管理》回憶。那些日子,他每天都要往返三四個片場之間,查看舞美和節目的進度。高強度的壓力,讓他有一次讓暈倒在瞭《快樂大本營》的錄制現場。

  之所以勞累,是因為宋點所在的節目制作中心,是銜接節目生產與制片人團隊生產任務的樞紐,麾下有700多人。張華立認為:作為一個省級衛視,湖南衛視的單頻道節目制作量,能在全國連續六七年遙遙領先,與節目制作中心、總編室等部門的分工協作密不可分,這是維持如此大生產量而不會崩潰的原因之一。

  “我們有很強大的領導決策群體,大傢在臺長的領導下將節目生產理順瞭,其餘就是我們三個部門主任執行瞭。”宋點表示。而自1996年湖南經視成立以來,不斷推進的市場化改革,更強化瞭湖南衛視堅持扁平化和動態管理的團隊風格與文化。

  讓人們開心的是,6檔節目的推出,讓湖南衛視迅速奪回瞭收視第一的寶座。團隊氣勢上來瞭,整個氣場自然也回來瞭。

  於是,向來“不拘一格降人才”的湖南衛視決策層,再一次果斷而給力地提拔瞭一批在大會戰中作出貢獻的優秀“中生代”:《我是歌手》第一季總導演洪濤,升任節目制作中心第一副主任(主持工作)、《快樂大本營》總導演龍梅,被提拔為節目制作中心副主任。

  其實,像這樣在艱難時刻完美逆襲的經歷,湖南衛視經歷過多次,比如2000年、2007年等都有這樣的時刻。“我內心把湖南衛視這種精神總結為‘搞不死’,像漫山的野草一樣,充滿韌性。”身經百戰的龍丹妮如此總結。

  “芒果人”的生命力

  那麼氣場之中,湖南衛視特有的氣質是什麼?不同的芒果人會給出不同側重的回答:簡單、快樂、有擔當。而湖南衛視資深主持人、《星劇社》總導演張丹丹,給出的答案是——青春。

  這樣說的第一個原因是,芒果人心態非常年輕,永遠朝氣蓬勃,嘻嘻哈哈。這與生理年齡無關,是一種向上的精神狀態。比如活躍在屏幕上的主持人何炅、謝娜等,雖然年紀一把依然童真可人。其實幕後的制片人團隊也是如此,一說起開心的事兒,歡呼雀躍得跟小孩兒似的。

  這一獨特的氣質,湖南衛視自己也有過很精辟的總結。比如:“越成長!越青春!”的宣言,伴隨著2013年第四季度《爸爸去哪兒》的熱播而大火。這個宣言看似違背自然法則,卻傳達著湖南衛視特有的精神氣質。

  湖南衛視持續“青春”的第二個原因,則在於對年輕人創新力的保護。“我們對年輕人是真好,生怕慢待他們,生怕有才華的人沒有被發現。”從主持人轉型制片人的張丹丹,對此深有體會。1998年張丹丹大學畢業正趕上衛視改革潮,通過開行業先河的全員招聘進入到湖南衛視,很快成為《晚間新聞》主持人開創瞭“說新聞”之風,後又被提到“七夕晚會”導演的位置上。

  “這裡要憑真本事吃飯,一人給你一畝三分地,你去種糧食,種出來的是英雄,沒種出來的你也不要去埋怨。”張丹丹言及於此有點慷慨激昂。湖南衛視最年輕的制片人已是80後,而在不少電視臺,長出滿頭白發才熬成制片人的並不罕見。在張丹丹看來,人在年輕的時候,一旦想嘗試創新的心受到持久的禁錮,人到中年就基本廢瞭。其實人人都是天才,但若被庸俗一次次閹割、傷害,最後難免自我閹割瞭,自然會無所作為。湖南衛視,在做的恰恰是不斷激發團隊內本來就蘊藏的巨大潛能。

  而員工創新精神的激發,絕對需要機制驅動。

  據節目制作中心副主任龍梅對《中外管理》介紹:臺裡每年會有幾次創新招標大會。大概兩種形式,一種是命題式的:“比如2014年二三季度,我們缺少真人秀類的、校園類的,或者兒童類的節目,就由大傢來投標;再有就是沒有命題,所有的人都可以去投標的,這是大范圍的,包括制片人和非制片人,甚至外臺的人都可以投標。”

  作為一個獨立制片人,會鼓勵團隊中的年輕人上交創意方案,很有可能你的創意很好,就圍繞著你的創意組成新的團隊。

  張丹丹從一個剛畢業的小姑娘,到為人妻、為人母,成為多檔重大直播節目的總導演,她所親歷的16年時光,臺裡從硬件到軟件到人,再到節目、欄目,都變化瞭很多,唯一不變的就是湖南衛視不斷創新的空氣、水和土壤。“這裡有特別好的土壤,它能夠讓各種莊稼生長,高粱、麥子、蕎麥……甚至不知道名字的植物,也不會有人把它給拔瞭。讓你管理自己那一畝三分地,等突然一回頭發現已經長成一大片。”她很感慨。

  改革總是在路上

  是的,格局,做人做企業都需要有大格局。

  尤其在不再需要依附於傳媒傳播渠道的互聯網時代,單純地依賴電視熒屏,是很危險的。

  據悉,呂煥斌領銜的湖南廣電正在啟動新一輪改革,目標是建立未來的媒體生態,並“一雲多屏”地推進“芒果森林”,最終打造全媒體集團。

  “國際趨勢也是如此,商業電視機構都在向一個綜合性文化公司轉型。比如:日本的富士電視臺與湖南衛視在中國的行業地位相近,他們把自己的傳媒功能也逐漸轉向內容生產商功能,旗下的非廣告收入已經占到瞭一半以上,有自己的馬戲團、主題餐廳和旗艦店等。”央視財經評論員劉戈對《中外管理》表示。

  轉型對電視傳媒已不是什麼暢想,而是近在眼前的現實。眼下視頻網站對電視行業的沖擊,已大有咄咄逼人之勢。像阿裡巴巴、百度、騰訊這樣的互聯網大佬,都已滲透到娛樂產業,且來勢洶洶。而更可怕的還不是收入本身,而是用戶量。據出身湖南衛視的唯眾傳媒總裁楊暉介紹:他們與騰訊共同制作的騰訊視頻獨播節目《你正常嗎》,第一期的網絡點擊量就達到瞭4000萬,前三期點擊總量預計超過一個億!而電視機的傢庭開機率,則在呈明顯下降趨勢。《中國視聽新媒體發展報告(2013)》稱,受個人電腦、平板電腦、智能手機的沖擊,北京地區電視機開機率從三年前70%下降至30%。很顯然,湖南衛視未來最強大的競爭對手,不是電視同行,而是網絡視頻。

  那麼,在榮耀與強敵的共同挑戰下,“芒果”還能持續“保鮮”嗎?“隻要改革不止步,管理層不腐朽,創新永遠不會止步。”張華立回答《中外管理》說。

  每個電視臺都想生產出《快樂大本營》這樣17年長盛不衰的“老產品”,但除瞭湖南衛視,沒有誰能做得到。這需要一個組織具備“刮骨療毒”的勇氣和智慧。

  《快樂大本營》的長壽秘訣

  文/本刊記者 謝丹丹

  “凱麗老師為什麼來參加《花兒與少年》?”

  “我想熟悉我的朋友一定知道我為什麼來。觀眾朋友,你們知道嗎?”

  “……”

  現場停頓瞭幾秒。

  何炅接過話茬,“責備”觀眾:“你們怎麼那麼不懂事?”

  “凱麗老師再來一遍!”

  “知道我為什麼來嗎?”張凱麗略顯靦腆地問道。

  這一次,全場觀眾使出吃奶的力氣:

  “知道——!”一時間,賣力捧場的觀眾自己都笑得前翻後仰。

2014年4月27日晚8點許,這是《中外管理》記者在湖南廣電大樓T2演播廳《快樂大本營》(簡稱《大本營》)錄制現場見證的一個小花絮。當晚,新開播的明星旅遊秀《花兒與少年》的7位明星,悉數到場。

  原本以為三小時的現場錄制遠沒有電視上的成品看起來那麼緊湊有趣,然而事實是,錄制過程近乎完美的流暢,除瞭場景的轉換,現場沒有一次中斷重來。接踵而至的笑點,讓人笑到臉抽筋。

  難以想象,本以為是少男少女天下的錄制現場裡,竟然有很多中年甚至老年觀眾。他們既不是瘋狂的追星族,也不是時尚的潮流一族。但面對《大本營》,卻依然開懷大笑。

  17年的笑聲

  仔細一想,臺上一幫人在那做遊戲,相互打趣開涮,竟然做成瞭一檔熱播節目,而且還一做就是17年!這在以一個節目最多5年生命周期的電視圈,絕對是一個不折不扣的傳奇。

  1996年,湖南廣電籌備上星,一大批新節目在醞釀之中。就在作為農業大省的湖南電視,其廣告還以豬飼料為主時,時任湖南廣播電視局局長的魏文彬就大膽提議:上星後的湖南衛視應該有一檔屬於自己的綜藝娛樂節目。《大本營》在這個背景下誕生。它的橫空出世,也為湖南衛視奠定瞭“快樂青春”的主基調。

宋點,《大本營》的元老——第一任導演。“快樂大本營”這個名字,也正出自他之手。宋點酷愛下陸戰棋,棋局中的“大本營”是安全之地,誰人都奈何不瞭。在宋點心裡,這個節目就應該是給大傢提供一片安全、快樂的凈土。於是在一張紙上,他囫圇地寫下“快樂大本營”五個字,列為新節目備選名字之一。魏文彬看完諸多更主流的名字之後,偏偏敏銳地在“快樂大本營”這個名字後面,劃瞭一個圈。

  17年過去瞭,宋點的夢想果然成為瞭現實。在每個星期六的晚上,圍坐在電視機前看《大本營》,放聲大笑,已成為很多中國傢庭的習慣。

   “有時我們經常開玩笑說,《大本營》就是湖南衛視的招牌菜,延續口味持續吸引老客戶,而《爸爸去哪兒》、《我是歌手》,就像新研發出來的新派菜,吸引更多新顧客。”歷經汪炳文、宋點、龍梅三位制片人,到2012年正式接棒第四任《大本營》制片人的羅昕表示青春可人地總結。

  從2000年就進入《大本營》的羅昕,談起《大本營》的強大生命力時認為:正確的導向,即挖掘真善美的快樂,傳播正能量,而不是靠低俗捉弄或惡意炒作來取悅觀眾,是保持節目生命力的重要原因。“我們《大本營》裡的快樂,都是非常單純的,非常友善的。”這也正是宋點當年的初衷。

  長期研究湖南衛視的知名傳媒人,電影制片人凌平,也對《中外管理》表示:其實每個臺都希望做這種長壽的節目,這樣最代表整體品質,相對於挖掘新客戶的投入產出比也更高。但除瞭湖南衛視,還沒有其他電視臺真正做得起來。

  涅槃2005

  作為人,長壽並不代表不會生病,甚至命懸一線。一個組織或一個節目,也如此。看似一路嘻嘻哈哈的《大本營》,在走到開播第8年時曾差點死過去。

  2004年,從“年歲”上也已夠本兒的《大本營》,第一次感受到瞭市場用腳投票的涼意。

  那時,還隻是導演的羅昕,對這種變化有強烈的感受。她對《中外管理》回憶道:“那時全國的綜藝節目,幾乎都像《大本營》似的。我們在明星的邀請和節目的形態架構上面,也都遇到瞭難題。”

  就如同如今到處是“爸爸”,區區“幾乎都像”四個字已能想象當年《大本營》創辦初期對中國電視圈的巨大沖擊。

  不難理解,在1997年,當所有電視臺都在千篇一律地上演層層把關的小品、正襟危坐的晚會、機械呆板的報幕時,《大本營》卻以遊戲為主的形式、輕松愉悅的主持,而且還是期期直播,迅速吸引瞭全國觀眾的註意和喜愛。

  第一期《大本營》裡有兩個重要的細節,雖看似微不足道,但卻影響深遠:一、《大本營》主持人“撕掉”瞭臺本,不再拘泥於臺詞,而改為說自己的話;二,從《大本營》開始,晚會主持人開始看著鏡頭說話,正面面向觀眾。

  1998年,《大本營》一周歲時,迎來第一個鼎盛期:不僅占據瞭全國電視市場周末黃金時段的收視冠軍,還在全國刮起瞭一場“快樂旋風”。一時間,全國各電視臺出現瞭200多檔類似節目!

  物極必反,盛極必衰。到舉國都“快樂”的時候,《大本營》如果不傷筋動骨折騰一番,“快樂”大概就離終點不遠瞭。這是自然規律。

  果然,從2004年起,老是那一套,老是那幾個人,每周都在觀眾眼前晃,卻又從直播改成錄播的《大本營》,收視率開始急速下滑。到8月份,《大本營》在涉及31個主要城市的收視率跌至1.07%,份額2.02%,陷入創辦以來的最低谷。

  《大本營》確實到瞭需要“大動作”的時候機瞭。此時,改革的重任自然落到瞭時任《大本營》制片人龍梅的身上。

  這時,龍梅剛從宋點手裡接棒,節目去留的棘手問題就擺在瞭她眼前。經過一番思考,在已升任湖南廣電衛視副臺長的汪炳文的支持下,龍梅決定放棄《大本營》本來看傢的明星娛樂路線,改做普通人的娛樂,將《大本營》做成一檔“有特色的人”的節目。

  新想法獲認同後,龍梅和羅昕立即各帶一個導演到雲南采風,沿途探訪瞭很多有趣的人。“汪臺看完素材後,立馬覺得這個路子走對瞭。”龍梅回憶道。

  《大本營》,隨即朝這個新方向開拔。

  維嘉的眼淚

  但自我變革,永遠不像看起來那麼簡單。

  節目內容的改變,勢必倒逼主持人架構的變化。因為觀眾反饋的聲音似乎是:“我們不僅看膩瞭你們一成不變的節目,也看膩瞭你們一成不變的主持人!”

  與此同時,《大本營》的“當傢花旦”李湘,似乎也遇到瞭自己事業上的“七年之癢”。李湘的離開,更打亂瞭《大本營》的創新計劃和方向。在之後幾個月裡,《大本營》的舞臺上一度隻剩何炅和維嘉兩位“男丁”。盡管欄目為兩位男主持量身定制瞭“何不放過李”等特色板塊。但收視仍不見起色。

  宋點和龍梅都深深意識到,觀眾已進入瞭一個倦怠期,不管你是不是很努力。但,是不是隻有失去瞭,才會懂得珍惜?“如果大傢都不喜歡瞭,那就讓觀眾體會一下失去的感覺吧”。而何炅、李維嘉和新加盟的謝娜這三位“快樂”主持人,誰會就此“失去”?

  於是,一場由觀眾投票決定結果的主持人淘汰賽,在湖南衛視拉開瞭。但這貌似簡單的“於是”,隻屬於湖南衛視。節目改版是業內常事,但敢於將“改版”本身變成節目,特別是將“主持人”這一最直觀的節目要素的變化,用最刺激也最殘酷的PK方式公開呈現出來,讓所有觀眾見證並且投票決定,這怕是隻有湖南衛視才敢做的。

  這場為瞭“淘汰”的主持人PK賽,可確實刺激和驚動瞭太多的人。

  《大本營》的“老主持人”李維嘉,從基層做起,一向勤奮,當年在東北為拍外景曾將雙手凍僵,恐高的他還曾為瞭節目去蹦極。這一次,他的父母都要不斷面對周圍親朋的“關切”。而正是維嘉,卻恰恰一度被很多人認為是節目“最不被需要”的人。重壓之下,委屈的維嘉在一次排練時就在演播廳裡直接哭瞭起來。其他幾位“快樂”主持人,第一次直面殘酷,也一樣在承受巨大的壓力。甚至連臺領導都受到外界壓力去問龍梅:“你們是不是玩兒真的?”

  龍梅當然很心疼。但她知道,她沒有退路。《大本營》要想繼續快樂,就必須痛苦地玩兒真的。

結果,何炅勝出,維嘉和謝娜被“淘汰”落敗。於是,在新版的《大本營》節目裡,何炅帶著《閃亮新主播》裡海選出來的新秀杜海濤和吳昕作為節目主持人上場,而之前被淘汰的謝娜和李維嘉,則暫時作為嘉賓領隊,各帶一隊,同時二人相互較勁。但播出結果卻出人所料,觀眾在體驗“失去”的切膚之痛後,重新認可“一直在努力”的謝娜和維嘉的呼聲,越來越高。短短三個月內,《大本營》以全新的形象重新回歸瞭觀眾的視線,收視率重新飆高。而謝娜和維嘉,也在觀眾的呼聲中重新回到瞭《大本營》主持團隊。

  隨後,《大本營》就借勢推出瞭至今堪為一道風景的五人“快樂傢族”。“芒果人”進而又催生瞭另一金牌節目《天天向上》裡的“天天兄弟”。

  塞翁失馬,焉知非福。經過2005年的磨難,《大本營》浴火重生。

  在凌平看來,《大本營》的“群體主持”方式值得研究。在國外的很多電影,電視劇裡,幾乎沒有誰是絕對的主角,可能有幾個人同時是主角。因為觀眾的喜好越來越個性化,這是未來發展的趨勢。

  成龍零報酬

  2005年以後,很多草根通過《大本營》的舞臺一夜成名。結果令人意外的是,一些明星反而找上門來,對節目組說:“我們也是普通人!你找我們吧?!”為瞭能上《大本營》,明星們自願提出瞭零報酬。

  至今為止,《大本營》在全國都是為數不多堅持零報酬的綜藝節目。它能吸引嘉賓的,是它的“心”。

  十幾年來,除瞭演藝界的新星外,“四大天王”、周傑倫、成龍等大牌明星都免費上過《大本營》。成龍上完《大本營》,對節目組說過一句話:“《大本營》似乎是為我量身定做的一檔綜藝節目。”

  獲得如此高的評價,也正是因為《大本營》一直堅持獨立打造每一期節目。而每期節目,都會根據節目嘉賓的不同,有不同的主題和形式。

  制片人羅昕一直堅持:每期設計出來的節目,都是要走心的,獨一無二的。她經常開玩笑:“如果是頭豬,到《大本營》也一定要會吹笛子。”玩笑之後是較真。每次聽取所轄五個導演組的各組導演匯報,羅昕都會追問三個問題:你這期的亮點是什麼?最大的賣點是什麼?這期節目中有創新的是哪個橋段?

  2013年12月,成龍推廣新片而第二次上《大本營》時,節目中設計瞭一個高空穿衣的環節,讓主持人和嘉賓共同抽簽來接受挑戰。有戲劇性的是,偏是成龍抽中瞭。盡管節目組出於各種考慮,讓謝娜主動代勞,但事後成龍對羅昕說:“當時我真的想上去,到瞭那個氛圍,你們的節目就是有這種魔力,我很想上去挑戰。”在羅昕看來,是成龍覺得《大本營》挖掘到瞭他特別想展現的點,那種勇於挑戰、堅持實幹的精神。

  “有的明星多次參加《大本營》,可能每期反映的都是他不一樣的個性。”羅昕自豪地對《中外管理》記者說道。

  走心的設計,個性化的訂制,需要的是團隊精心的打磨。在《大本營》有一個不成文的規定,參加節目錄制的明星,都要求提前一天到長沙,以確保與節目組溝通臺本,而且必須是與本人(而不是經紀人)直接溝通。即使明星夜裡12點到,導演也要等到本人,完成這個溝通。這種敬業的精神,可以在湖南廣電大樓五樓的墻上瞥見,那裡寫著一句話:“成功是逼出來的”。

  細水長流的快樂

  無論是做客明星,還是湖南衛視自己培養的明星主持人,對羅昕來說,最大的挑戰是檔期。在羅昕的辦公桌上,每年都會擺三本日歷。比如在2014年年初,還要寫2013年的工作總結,這時候她就要看2013年的工作記錄。同時,這一年還要涉及到2015年的工作計劃。而到《中外管理》采訪時的4月底,《大本營》主持人排期已經計劃到瞭8月份具體每一天的安排。

  這種前置性的工作方式,保證瞭團隊工作的有序進行,也提供瞭應變的底氣。是的,17年的《大本營》,不需要也不應該每一期制作都心驚肉跳。

  與《爸爸去哪兒》、《我是歌手》等季播節目不同,每周錄制的《大本營》,運作機制已經相當成熟。除瞭年初策劃會要提出一整年的構想,平常一切事情全由作為制片人的羅昕做主。

  做主,就意味著負責。一年52期,不能出現任何紕漏。這就要求羅昕與她下面的五個輪流負責單期創意制作的導演組,以及身兼多個欄目的主持人之間,做好前期溝通和日常規劃。這種邏輯嚴密的工作流程,是在學習工商管理課程的羅昕所要追求的。

  羅昕要追求的,還遠不止是“不出事”,還要持續做精品,為臺裡做貢獻。目前《大本營》每年能為湖南衛視貢獻十多億人民幣營收。但是,“一切以制作好看的內容為第一要務,即使再好的廣告合作,如果不能保證內容,我這個制片人是完全有權力說‘NO’的。”羅昕很堅定說。

  為此,嚴謹的流程,是為瞭更好的創新。《大本營》雖然屬於“常規欄目”,內容上反而不能按部就班,需要更多的新花樣。《大本營》團隊會不定期舉辦創意會。所有創意都會由全體成員進行現場打分。依龍梅的經驗來看,年輕人的分數往往會打得高一些。例如,“誰是臥底”這個最近很火的遊戲環節,剛開始就是由一個新導演提出的,後來在導演組組長和成熟導演的協助下,這個遊戲從一個不固定環節,發展成為《大本營》的系列常規環節。最後,這個新導演獲得瞭年底的創新大獎。

  因此,《大本營》更像一塊試驗田,不斷嘗試哪種模式觀眾更感興趣。比如2004年時,《大本營》就開始嘗試真人秀瞭。這檔節目名叫《冒險你最紅》,把一波人拉到草原、沙漠上去進行探險。但當時的觀眾口味還沒有到像今天這樣適應這種節目的階段,最後隻好中途作罷。但這種失敗,是一個創新者必須去接受並繼續不懈追求的狀態。“你們註意到的,都是我們成功的那些案例。其實我們做失敗的嘗試多瞭去瞭。”羅昕笑言。但失敗,是一個創新者必須去接受的。有一句管理名言是:“如果你敢說自己沒有失敗過,隻能說明你從沒有創新過。”

  今年,已經是羅昕在《大本營》的第14年瞭。她經歷瞭這個節目的低谷和巔峰,如今《大本營》已進入瞭發展的平穩期。作為一個電視人,她的性格如同這個節目一樣變得越來越平和、友善,隻願細水長流。

  她享受這種細水長流的幸福。

  “《大本營》想要傳達的,就是一種簡單的快樂,沒有雜念,這是一份難得的幸福。”此刻眼前的羅昕,短發靚麗。“我們團隊都希望自己打扮得年輕一點兒,被別人說像二十多歲,會很開心。”羅昕一身洋溢著青春,笑起來燦爛得像個孩子。管理

  責任編輯:化石 孫春艷

   很少有人知道,《我是歌手》在湖南衛視內部曾有8次被否掉的經歷。伴隨著對該

  “項目”的重新定位,和管理模式的突破,《我是歌手》歷時兩年才搬上熒屏。

  《我是歌手》:不是PK,是音樂

  文/本刊記者 孫春艷

  在競爭慘烈的電視行業,一檔綜藝電視節目的播出,能令人們記住主持人或參與明星就已經很成功瞭。而2013年-2014年《我是歌手》(以下簡稱《歌手》)兩季的播出,卻讓全國幾億的電視觀眾記住瞭一位總導演的名字——洪濤。

  高挑大個兒、溫文爾雅、聲音充滿磁性,被芒果臺上下稱作“元老級人物”的洪濤,執導過很多經典之作——《音樂不斷》、《超級女聲》、《舞動奇跡》、《挑戰麥克風》、《跨年演唱會》。但這,似乎都還不是人們能記住他的足夠理由。

  尤其是在2012年湖南衛視受到各種挑戰的關鍵時刻,洪濤執導的《我是歌手》,已被外界視為是湖南衛視能否重新證明自己行業老大地位的“勝負手”。某種程度上說成敗在此一舉。

  2013年1月18日,一經亮相,《我是歌手》便因高水準的精良品質,成功實現完美逆襲。第二季更是以壓倒性的氣勢創造多月收視狂潮,包括冠名在內的節目營收達到10億元以上,這超過瞭一些衛視的全年營收總和。

  “以前各個選秀節目可能更追求戲劇化的刺激。而面對內外壓力,讓我和團隊在重新思考怎樣做出一檔有誠意、新標準、高立意的音樂節目。所以我看《我是歌手》,更像是返璞歸真,是回歸音樂的感動和純粹的一檔節目。”已洗去《歌手2》一身疲憊的洪濤對《中外管理》說。2014年5月初剛從國外休假歸來的他,已經正式升任湖南衛視節目制作中心第一副主任主持中心工作,又開始投入到緊張忙碌的“生產”協調當中。

  令人意外的是,令中國電視業界一片肅穆的《我是歌手》、作為中國首檔頂級歌手巔峰對決的音樂真人秀節目,勞苦功高的洪濤卻不諱言:“其實我當時並沒有特別看好這一節目。”更鮮為人知的是,《歌手》在湖南衛視內部也曾有提名8次被否絕的經歷,跌跌撞撞中歷時兩年才搬上瞭熒屏。外人更想不到的是,有一位不曾出境的人,才是《歌手》的“首功”。

  在“不創新毋寧死”的湖南衛視,《歌手》背後不為人知的故事,又能給我們道出哪些管理創新的真諦呢?

  “瘋瞭吧,我幹嘛去PK?”

  “你知道我的名字,但你不知道我是誰,在這個舞臺真正做到瞭‘歌人合一’……《我是歌手》不是一般的舞臺,我感覺自己身上又要發光瞭。”第二季第一個被意外淘汰後又逆襲歸來的臺灣金曲獎歌王曹格,做出瞭如此評價。參加《歌手》後,觀眾們給他起瞭新的名字——“勵志帝”。

  而第二季“歌王”——萌叔韓磊,剛一確定參加這個節目,音樂評論人士就紛紛大呼意外,並表示“沒準韓磊玩兩期就不玩瞭”。低調內斂的他,很少參加電視綜藝節目。但這一次韓磊豁出去瞭,民歌、爵士、搖滾等嘗試個遍。又被稱作“Gorge(喬治,諧音“糾結”)”的他,彩排當晚能連換三次歌,有時到凌晨四點才確定下來曲目,把自己折騰得“死去活來”,其認真嚴肅程度和所表現出的專業水準,讓觀眾大呼“過癮”。

  香港當紅小天後鄧紫棋、“中國第一搖滾歌手”羅琦、大馬歌手希拉……更不必說第一季的“殿堂級歌手”齊秦、情歌王子林志炫、臺灣鐵肺彭佳慧、“亞洲最完美聲音”黃綺珊等。這個舞臺,何以集聚到如此之多令人意想不到又肅然起敬的頂級歌手,而且還能讓他們放下身價、放下顧慮,懷著對音樂的虔誠和尊重,引領中國樂壇的“真唱運動”,為當下浮躁的音樂行業樹立瞭精神榜樣呢?

  如今,回首兩季的歌手邀請,洪濤對當時的艱辛仍然歷歷在目:“這也是我當時不看好它的原因之一。原創《歌手》節目的韓國,與中國不同。他們的偶像派歌手占據瞭整個音樂市場,實力派歌手沒有太多生存空間,所以實力派歌手有參與的動力。”洪濤表示。況且韓國電視頻道由幾大巨頭壟斷,歌手相對弱勢,而中國的電視資源則相對分散。總之,他們已功成名就,憑什麼來參賽?

  這不是洪濤一人的難題。其實從2011年湖南衛視引進《歌手》版權到2013年推向熒屏,在洪濤之前已有過兩個非常過硬的團隊接手此項目,還到韓國對該節目進行現場考察,結果卻都因邀請歌手受阻而擱淺。

  另一個敗因,也是更核心的,則在定位上。最初的定位,是曾經非常知名卻慢慢沉寂的歌手之間的比賽,還取瞭一個自以為十分大氣的名字《風雲再起》。結果一些歌手一聽到名字就很反感,甚至有的幹脆說:“瘋瞭吧你們,你以為我是‘超女’嗎?”潛臺詞是,我即便沒有當年那麼火,但明星的架勢還在那擺著,幹嘛自討沒趣去PK?他們當然不知他們錯失瞭怎樣的機會,更不能想象這檔節目,會最終成為那麼多競演歌手的人生新裡程碑。

  在2012年下半年湖南衛視必須絕地反擊的大背景下,接到湖南廣播電視臺副臺長、總編輯、湖南衛視總監張華立“必須要做”的命令後,洪濤從10月起開始認真研究韓國原版內容——借助有些殘酷的PK手段,真正傳達的是歌手對舞臺和與大傢共鳴的渴望,把對音樂的敬畏心和愛,用真實的情感表達出來。

對,這檔節目的靈魂,應是音樂,而不是PK!

  “一下子豁然開朗”的洪濤,堅持將節目名定為《我是歌手》(也是韓國原版名),“樸素、平凡,但對於一名職業歌手而言,‘歌手’二字是非常神聖的,他們所有的努力都是為瞭證明這兩個字的分量。”以執導音樂節目著稱的洪濤對此表示,他為名字曾向臺裡申請瞭多次,雖然也有很多人堅持諸如《我是歌王》更加霸氣,更加符合冠名商的商業訴求。

  “真誠地一個一個磕!”

  “《歌手》作為一檔全新的音樂節目,與我之前所做節目最大的不同是,這次是用電影的手法真實記錄,並通過記錄的故事來表達音樂,因此是一檔全新的音樂真人秀節目。”洪濤說。每一期,7位歌手隻唱7首歌,卻要做90分鐘甚至100分鐘節目,不斷地制造懸念令觀眾欲罷不能是關鍵。很多人不解,同樣是《泡沫》,鄧紫棋在無數Live與電視節目中都唱過,為什麼隻有在《我是歌手》的舞臺上,會讓人產生如此驚艷的感覺?

  面對《中外管理》的疑問,《歌手》的制片人都艷,對此則有自己的理解。“該節目的真正訴求是全方位呈現歌者本身,包括對音樂的追求、夢想,圍繞音樂體現的人生觀和價值觀,並放大瞭這一部分。我們是站在第三者的角度忠實記錄、真實還原。對於歌者真實的還原,每一位觀眾眼中理解卻不盡相同。”

  但無論多麼完美的創意,繞回原點的還是執行和落地。《歌手》這個節目也破瞭湖南衛視的一個記錄,即所參加的藝人全部由總導演洪濤一個個去談。“其實我長於做節目,不善言談。但我們藝人部負責人鼓勵我說:你由衷喜歡這個節目,又特別真誠,一定能談下來。”洪濤回憶說。而都艷則認為完成此重任,非洪濤莫屬:“他在這個行業積累瞭豐富的人脈和資源,這麼多年有很好的口碑,一定能得到大牌歌手的信賴。”

  而讓大牌歌手們放下榮耀和身價,並獲得他們的信任,必須靠真誠和專業。但即使如此,面對洪濤,受邀歌手們最開始的回復也都是:“絕無可能”。此時,真誠表現為磨破嘴皮子、不斷地遊說,進而“鬥智鬥勇”。這就有瞭洪濤接受媒體采訪中所說到的故事:“先把黃綺珊騙來吧!”“趁醉遊說沙寶亮”“勸誘黃貫中”“繞過經紀公司‘人情綁架’齊秦”等等。

  更讓人想不到的是,即使在第一季《歌手》大熱的情況下,第二季磕下其他知名歌手仍非易事。他們有各種各樣的擔憂,比如:PK失敗會不會讓別人質疑自己的能力?是比賽就什麼都可能發生,輸給後輩怎麼辦?會不會成為給別人抬轎子的角色?等。“為瞭節目制作水準,我們選取瞭老中青搭配且曲風具有差異化的歌手組合,等於把不同時代的成名歌手拉到同一個時間點上同臺競技。這真的需要歌手放下很多東西。”都艷對此很理解。其中也有歌手答應參加,但提出的條件是:“一定要保證我拿第一。”洪濤隻能拒絕,“這不符合比賽原則,我們相信現場觀眾會給出公正的判斷。”

  其中第二季接洽韓磊時,就有很多故事。據洪濤介紹,從第一季他就開始聯系韓磊瞭。在1990年代他就聽過韓磊的現場,除瞭大傢熟知的歌聲豪邁以外,韓磊的歌聲還有深淺、薄厚和敘述的張力。在第二季去拜訪時,韓磊答應認識一下。於是在一個特別詭異的飯局上,政界、商界不同人士組成的一個30多人聚會中,洪濤見縫插針地向韓磊推薦這個節目。

  “您唱爵士、唱美國鄉村,都有中國式的旋律在裡邊,這都要求歌手有很好的心靈素養才能達到。而您的歌唱實力,與大傢對你的認知和在中國樂壇的位置,是完全不對等的。”洪濤復述道。此時韓磊一直盯著洪濤的眼睛看,好像是說:“這個人真的懂我。”洪濤也看著“萌叔”的眼睛保證:“隻要你來參加這個節目,我們一定會讓你享受這個舞臺,唱出你的情懷。”

  接下來的故事,如大傢所知,萌叔給瞭大傢很多驚喜。他把對音樂的訴求、藝術的理解,通過全力以赴地投入和對不同音樂風格的詮釋,表達瞭對觀眾最大的誠意。不僅是韓磊,幾乎每位歌手的演繹都讓觀眾大呼:“太走心瞭!”

  而每一位歌手要在節目中表達誠意,還要靠湖南衛視背後的專業投入與專業精神做支撐。這檔節目首次出現瞭一個“編劇組”,給每一位歌手配備瞭經紀人和一名編劇,負責溝通節目的沖突和賣點。同時,40多個機位48小時全程無死角拍攝,每期1000多個小時的素材剪輯成90分鐘的節目,背後要有200多人同時服務。20多人的後期剪輯團隊負責處理這些素材。每周五播出的前一天,包括洪濤在內全團隊都是徹夜無眠。

  誰發現瞭《歌手》,成就瞭洪濤?

  現在作為制片人的都艷,正在進行第三季歌手的選拔。“雖然從第二季開始也有歌手毛遂自薦,但我們需要更多考慮觀眾的訴求,要有新意。而與此同時,大量同類節目的出現,也消耗瞭很多歌手資源,使歌手的邀請變得愈加困難。”

  在當下觀眾對一般草根選秀節目愈顯疲態時,湖南衛視的《歌手》再一次把觀眾帶回到電視屏幕前。對此,拍板上馬的張華立認為:《歌手》的成功,創新研發中心的推薦功不可沒。研發中心的重要職責之一,就是推薦海外運作模式。2011年時任創新研發中心主任的宋點,從1000多個海外項目模式中遴選出瞭韓國MBC電視臺的《我是歌手》。“成名歌手PK的創意非常好,7位歌手在7個房間輪番出演的形式以前也沒見過。”宋點對《中外管理》說。

  從2011年至2012年,宋點的身份也從研發中心主任調到瞭節目制作中心主任。擔任研發中心主任期間,他在高層決策會議上連續8次推薦《歌手》,但隨後兩個團隊都沒能讓這檔節目落地。

  面對失敗,宋點依然堅持自己的判斷:“世界上有絕癥但沒有絕路。這個節目如果做成,一定能火。關鍵是找到對節目理解到位(即定位於音樂)的人。而洪濤是不二人選。”

  “既然到瞭節目制作中心,我就負責節目的人力調配,因此直接給洪濤(當時洪濤團隊有10人左右)從其他制片人團隊那裡調配瞭64位專業精英。”宋點豪爽地說。

  一句話,等於打破瞭湖南衛視多年來引以自豪的獨立制片人制。由此,《我是歌手》和《爸爸去哪兒》才可能制作出來。其實在一些智力型企業(比如咨詢公司)和新興企業(比如互聯網公司)裡,這種內部團隊的U盤插拔式生存(隨時插拔、自由協作)已開始流行。而對於傳統電視巨頭,面對老臣、功臣,“拆墻”這件事就不那麼簡單瞭。而宋點作為臺裡重大改革的堅決執行者,必然會遭致一些人的抵觸。“我動瞭人傢的奶酪,制片人對我的看法一定是兩極的。但是沒有辦法。”宋點篤定地說。

  畢竟,從國外看,電視領域的大規模集團軍精良制作的時代已經來臨,順勢而為才能立於潮頭,才能為觀眾提供更多諸如《歌手》這樣的精品。這對於位居“衛視頭把交椅”的湖南衛視來說,責無旁貸。不論是對宋點們,還是對洪濤們。管理

  責任編輯:李靖 化石

  高舉高打的時代已經到來,靠一個“小作坊”單打獨鬥做出有影響力的產品,已越來越難。

  《爸爸去哪兒》:集團軍作戰的完勝

  文/本刊記者 謝丹丹

  “真人秀的最大魅力在於,你不知道下一秒會發生什麼。”在《中外管理》記者好奇《爸爸去哪兒》(以下簡稱《爸爸》)第二季是否仍是原班人馬時,該節目的總導演謝滌葵如此作答。

  2014年6月中旬即將上檔的《爸爸去哪兒2》,自從被網絡曝出曹格、黃磊、陸毅等組成的新奶爸團名單後,引發瞭大眾更多的熱議與期待。在《我是歌手》、《中國最強音》、《快樂男聲》、《中國好聲音》等十三檔音樂節目齊上場的2013年,第四季推出的《爸爸》以小清新之風吹開全年齡段億萬觀眾的心門。第一季開播前因前景不明不被看好,甚至遭遇冠名商臨陣脫逃的該節目,而第二季廣告招標則達到瞭10.053億,總金額超越瞭《我是歌手》。

  當數量龐大的80後們(中國出生於1982-1991年的人口超過2億)開始結婚生子,一個新傢庭消費時代的到來。其實,《爸爸》並非國內第一檔親子真人秀節目,事實上那些節目也反響平平。隻有當親子真人秀遇上湖南衛視時,就發生瞭此前不曾有的奇妙化學反應。

  幹,還是不幹?

  2013年大年初二,湖南廣電大樓,空蕩蕩的。隻有4層角落房間的謝滌葵團隊還在加班。他們正圍繞著《爸爸》進行激烈的討論。這個策劃要在新年上班第一天向臺領導匯報。

  在這之前,謝滌葵的團隊已經休整瞭一段時間。很多人都跑到《我是歌手》、《中國最強音》幫忙去瞭,團隊成員已經稀稀拉拉。此刻的謝滌葵急需這樣一個好的節目,提振士氣。

  參與投標的策劃,不僅僅是謝滌葵一個團隊。拍板工作落到瞭現任湖南廣播電視臺副總監、時任節目制作中心主任的宋點身上。他清楚,謝滌葵是整個臺領導決策層最看好的人選。

  因為謝滌葵擅長拍攝戶外紀實類型的節目。紅極一時的《變形計》,主要操刀手就是謝滌葵,此外他還有十年《晚間新聞》的輝煌實戰紀錄。“他架機器很厲害,駕監控,非常遛。”宋點對《中外管理》說。

  大年初八晚上8點。宋點緊急召喚謝滌葵“《爸爸》你們來做!”

  那一刻,謝滌葵卻猶豫瞭。他從沒有碰過娛樂,也沒有跟明星打過交道。“平民我可以搞定,但是這些明星有點……”

  宋點停頓瞭兩秒,“我給你兩個選擇:第一個是做,第二個是做不瞭。你如果說做,我負責把人給你配齊,至少再配給你60個人;如果你說不做,你選3個人留下,其他的人都給我。明早八點你給我答復。”

  謝滌葵心裡一震。

  第二天早晨,七點多,宋點收到瞭謝滌葵的短信:“做!”

  本土化和“神剪輯”

  2013年1月,由韓國MBC電視臺原創的《爸爸》剛剛進行首播,播出數集後收視率便突破10%。而僅一個月後,這一版權引進節目的策劃和制作團隊已經在湖南衛視敲定。如此神速,源自湖南衛視創新研發中心很早就關註到瞭這檔節目模式的新穎性,並引起瞭臺領導的重視。

  “我看瞭原版樣片10分鐘,就拍板瞭。趕快上!”湖南廣播電視臺副臺長、總編輯、湖南衛視總監張華立對《中外管理》表示,原版中孩子與爸爸一起讀媽媽的信,瞬間征服瞭他。

  然而很多不確定因素和執行難度,依然明擺著:

  首先是選角。韓國的國情與中國相差很大。就拿邀請明星來說,韓國的藝人都是由電視臺統一管理,而韓國電視資源有限,明星都爭先恐後在三大電視臺上節目露臉。但是,中國的明星似乎不太在乎這些,對這樣一個不熟悉,又如此“真實”的節目不一定買賬。像林志穎這樣的大牌明星,湖南衛視的高層也得親自出面邀請。

  其實,小朋友是否可愛,是一個更重要的評判標準。據《爸爸》後期導演薑佳回憶:湖南衛視的執行導演單丹霞去踩點時,跟“非公眾人物”張亮父子在一個小攤旁邊聊天,感覺這二人一來一去像講相聲,又很像哥們兒。盡管節目組還不能確定“哥們兒”的東西在節目裡如何體現,但仍被他們吸引瞭。

  更要命的是,在距離開機時間還有一天時,噩耗傳來:郭濤兒子“石頭”的胳膊骨折瞭!

  怎麼辦?

  緊急情況之下,一方面謝滌葵趕緊聯系以前的備選演員,跟他們談檔期;另一方面跟郭濤時刻保持聯系,密切關註“石頭”的身體狀況。好在最後,有驚無險。

  更大的難度是操作執行。“負責該節目的韓國導演講過,制作的復雜程度是《我是歌手》的十倍。”薑佳對《中外管理》表示。而節目模式,即便韓方也沒有《我是歌手》那樣較完整的制作寶典。

  《爸爸》的正式開播,距離韓國原版節目開播時間僅為8個月。雖然韓方導演跟謝滌葵團隊講瞭講怎麼踩點、怎麼選人、攝像怎麼配合,而具體操作要比這些復雜得多得多。“我們也隻是學瞭個大概模樣,裡面很多東西得我們自己往裡面填。”薑佳表示。

  困難就是動力。謝滌葵結合中國國情,對《爸爸》的內容也進行瞭很多創新。其中,最大的改變就是延長瞭節目拍攝的時間,將原版的兩天一晚延長到三天兩晚。另外,風格節奏也做瞭改變。原版的播出時間是在下午5點,節奏比較緩慢,沖突少,因為韓國講究一團和氣。而中國觀眾則喜歡快節奏和情節起伏較大的內容。素材的豐富程度,將決定節目能否受到觀眾喜愛。

  謝滌葵出身《晚間新聞》,一條兩三分鐘的新聞,他必須盡力做到讓每一秒都不平淡。而這種做新聞的思維方式,被移植到瞭娛樂節目裡——這也是張華立一直強調湖南衛視“新聞立臺”的一種現實辯證表現。“節目中每隔一段兒一般會安排一個‘笑點’,每一集的最後最好有個‘淚點’,並將感人的內容升華一下,讓觀眾印象深刻。”薑佳談瞭自己的制作感受。

  在謝滌葵看來,《爸爸》不僅要讓觀眾感到輕松、快樂,還希望對他們產生一些心靈上的激蕩。比如田亮護著女兒滑沙讓很多觀眾流淚瞭,天天給爸爸洗腳的情節也感動瞭很多電視機前的觀眾……

  難怪有電視業界人士評價說,本土化改造和剪輯團隊是節目成功的幕後功臣,他們最大限度地照顧瞭國人收視習慣。據《中外管理》瞭解,《爸爸》的剪輯團隊,正是曾在2013《快男》中大放異彩的“神剪輯”。超級瑪麗的配樂、各種打趣的字幕、精致的配圖,都令《爸爸》的“笑果”大大加分。

  打破小作坊的圍墻

  其實在2013年4月第一次赴韓考察該項目時,謝滌葵就知道自己和團隊將面臨何種考驗瞭,根本不是像他最初想的“沒碰過娛樂,沒跟明星打過交道”那麼簡單。當時在韓國,他正好趕上該節目開播。在拍攝現場,無數攝像機圍著五個爸爸和五個孩子。

  《爸爸》這檔節目跟以前的操作方法完全不一樣,包括謝滌葵團隊和湖南衛視都面臨全新挑戰:如果說,《變形計》是一個手工作坊做出來的產品,那麼《爸爸》便像是生產大規模集團軍作戰的工業化產品。

而電視行業的大規模工業化時代已經到來。以往曾是湖南衛視機制優勢的獨立制片人制,反而已經成為大項目落實的掣肘,雖然不少電視媒體還在競相學習這一制度。但是“不破不立”。

  “破局”的任務,落到瞭時任節目制作中心主任宋點的頭上。曾擔綱創新研發中心主任的宋點也已經意識到,大規模軍團作戰的時代已經到來,靠一個小欄目單打獨鬥做出有影響力的東西已經越來越來難。

  很快地,宋點為謝滌葵配備瞭多達120人的攝制團隊。如此大規模的大軍團作戰,在湖南衛視歷史上是空前的。其復雜程度可想而知,卻又難以想象。

  比如謝滌葵要管理的主要對象:攝像團隊,就包括三撥不同的人。除瞭自己團隊的攝像,還有臺裡調配來的,還包括臺外整合的一部分攝像。結果在北京靈水村的第一集拍攝,各個部門第一次進行磨合,就遇到瞭一些狀況。在這種情況下,加強團隊的溝通和協調,就尤為重要瞭。為瞭不影響小演員們的狀態和錄制的連貫,謝滌葵不能像拍電影一樣隨時喊停,不能公開表達自己的不滿。因此結束完每天的拍攝工作之後,謝滌葵還有一項任務,就是組織人員對一天的工作進行總結,溝通、碰撞,並確定和完善第二天的拍攝流程。

  同時,專業化的分工與協同,在大軍團制作中也體現得愈加明顯。比如被稱作“神字幕”的字幕組,之前在謝滌葵團隊並沒有專門做字幕的,現在有4個人,其負責人晏超曾做過《我是歌手》的字幕。

  而這種大軍團集中協同作戰的出現,正是順應瞭當前電視節目的一個新潮流。在業界,將《我是歌手》、《爸爸》這種集中幾個月拍攝和播放的節目稱作大型季播類節目,而如《快樂大本營》、《天天向上》、《變形計》等常年錄制和播出的節目稱作常規類節目。由於觀眾品味和需求的日益多樣化,季播類節目正有日益增多的趨勢。

  這種變化,帶給薑佳和所有芒果人應接不暇的感覺。“常規類節目會越來越少。這意味著我剛對這個欄目有一點感覺,忽然我又要去做別的節目瞭。”薑佳坦言,這給他們增加瞭很多壓力。

  一個新節目,可能撬動一種新模式,進而也可能改變其中所有人的命運。

  產業鏈的多維延伸

  隨著“零差評”口碑的《爸爸》熱播,五位爸爸乃至五位寶寶的粉絲數,都發生瞭翻天覆地的變化。其中“爸爸粉”年齡橫跨瞭“50後”至“00”後。有觀眾說,在疲憊的周末夜晚,被“星爸萌娃”溫暖後安然入睡,簡直就是“治愈系”減壓。

  “如果把《爸爸》拍成電影,會怎麼樣?”在李湘與天娛傳媒總裁龍丹妮的一次閑聊中,這位“王詩齡的媽媽”建議道。是時,《爸爸》剛開播,形勢還不明朗。

  但頗受觸動的龍丹妮立馬拿起手機,給張華立副臺長發瞭一條短信:“您有沒有想過把《爸爸》拍成一部電影?”“華臺”很快回復:“當然可以,你們拿方案試一試。”

  龍丹妮立即開始找各種數據去論證,結果都印證瞭她們的感覺。

  第一,這部電影特別適合在春節上,全傢老小一起看。第二,它擁有巨大量的粉絲群體,所以一定不缺乏忠實的觀眾。唯一要解決的問題,就是如何把免費的電視觀眾變成付費的影院客戶。

  正當龍丹妮猶豫不決時,湖南廣播電視臺臺長呂煥斌帶著她一起去瞭《爸爸》在山東威海的拍攝現場。當時,整個島都被黑壓壓的粉絲包圍瞭。龍丹妮震驚瞭,“這是第一次看到《爸爸》粉,是實實在在觀眾的熱情。”很多人願意走很遠的路去看他們追捧的明星,這時再將免費的節目轉化成付費的資源,還難嗎?

  最終,用時五天時間拍攝的《爸爸》大電影,獲得瞭高達7億的票房收入。盡管一些業內人士對這部電影有很多“專業”質疑,但在龍丹妮看來,《爸爸》給業界帶來最大的啟發在於:讓人們看到瞭中國整個社會對新產品模式的一種好奇心和追逐感。

  很顯然,電影《爸爸》不是孤立的,它是綜藝節目產業鏈佈局上的重要延伸。這次延伸所扮演的角色就是:除瞭賺錢,還能延長觀眾對《爸爸》的討論熱度,培養更多的粉絲,讓觀眾對《爸爸2》產生更多的期待。

  除瞭電影,湖南衛視也將產業鏈延伸至瞭炙手可熱的遊戲上,手遊版《爸爸》首日下載100萬次,曾一度占據瞭各大移動平臺遊戲類App下載排行榜榜首。

  “這是中國文化出現的一個新現象,這也可以被看成是湖南衛視發展的第二個高潮期。這個高潮期以多元融合為特征,是從單一IP(版權)向多元化IP發展的階段。”龍丹妮對《中外管理》說道。

  與湖南衛視的很多節目一樣,在推廣這部電影的過程中,湖南廣電動員全臺力量為之造勢。從湖南衛視跨年演唱會再到小年夜春晚,再到其兄弟頻道,都可以看見電影《爸爸》的身影。其終極預告在2014年1月18日晚登陸《快樂大本營》黃金時段,吸引瞭超過十萬網友參加“拍屏”活動。

  在《爸爸》火爆後,山寨“爸爸”和“寶寶”便在全國俯首皆是。2014年,從央視到各衛視,親子類節目數量將達到24檔之多。

  謝滌葵坦承,很多同質化的節目會稀釋掉這種節目未來的吸引力。但是,“我們會堅持自己的風格和追求,走心和真實,別人能模仿我們的節目形式,但是卻永遠模仿不瞭節目和團隊的整體氣質”。

  責任編輯:孫春艷

  湖南衛視對不同時代受眾心理變化靈敏而

  深刻的感知和把握,使它不斷立於潮頭之上。

  17年芒果“變形計”

  口述/《廣告導報》主編、電影制片人 凌平 整理/本刊記者 謝丹丹

  2013年,湖南衛視單頻道廣告營收達到62億多元,而南邊的鄰居廣東衛視廣告收入大約7億元左右。但從區域經濟總量來說,廣東是湖南的5倍以上。而與其他省級衛視相同行比較,湖南衛視一個月的廣告收入比一些三線衛視全年的廣告收入總和還要多。

  到湖南,你可能不知道嶽麓書院,沒去過橘子洲頭。但你一定知道湖南衛視,一定知道謝娜、何炅。為何一個尚不發達的內陸省份,卻因為一個電視臺而享譽全國?而且還能持續領跑全國省級衛視10餘年?

  根據進化論的奠基人達爾文的理論:能夠生存下來的,不是最強壯的,也不是最聰明的,而是能對變化最快做出反應、有最強適應力的。

  而湖南衛視就是那個永遠盯著觀眾變化,及時做出反應的快速行動者。

  粉絲群的拉伸與拓展

  湖南衛視的目標觀眾以年齡偏低的青少年為主。有特色的定位和全國視野,是湖南衛視早期成功的重要原因。湖南衛視圍繞年輕受眾打造的一系列的綜藝節目,使其在省級衛視中獨樹一幟。

  但是,面對互聯網的沖擊,這群人正在流失。有些人不再在電視上看《快樂大本營》、《天天向上》瞭,而是用手機、平板電腦在網上看網絡視頻。

  近段時間,《花兒與少年》在芒果TV上進行獨播,引發瞭很多人的議論。此前《中國好聲音》第一季把網絡版權賣給搜狐時,賣出瞭一個億的價格。但是湖南衛視為瞭使這批年輕人重新回到自己的平臺上,拋棄瞭傳統賣版權賺錢的營生。所謂獨播,除瞭內容的獨有性外,更深層次的意義在於開始打通一條全新的圍繞年輕人的新媒體產業鏈。

  而另一方面,成名較早的湖南衛視,早期的觀眾也已步入中年,這群人有些也開始漸漸離湖南衛視而去。以湖南衛視最老牌的節目《快樂大本營》來說,它已經連續播出17年,當年10多歲的粉絲已經陸續步入中年。

  而這群進入成傢立業階段的觀眾,又是廣告主希望獲得的一群人。湖南衛視正在借助節目的設計,迅速將這些曾經的“粉絲”拉回到瞭湖南衛視的熒屏前。

  從《我是歌手》開始,湖南衛視開始拓展觀眾的年齡層次,力求吸引高消費層級人群的眼球。參加《我是歌手》的明星,既有像鄧紫棋這樣的90後,也有像韓磊、齊秦等60後。從90後,一直到60後,涵蓋瞭多個年齡層。

  尤其是《爸爸去哪兒》,更是吸引瞭全年齡段的電視觀眾。據統計,在收視最高的那期節目裡,在中國每四個收看電視的人裡,其中有一個人就在看《爸爸去哪兒》。因為孩子、爸爸媽媽、爺爺奶奶祖孫三代人都愛看。尤其是電影《爸爸去哪兒》在2014年大年初一上映時,更是吸引瞭很多傢庭一傢老小走進電影院。

  所以說,湖南衛視近兩年的戰果之一,是將不看湖南衛視的人變成瞭自己的觀眾。

差異化的背後邏輯

  從《超級女聲》到《爸爸去哪兒》,湖南衛視這些節目為什麼備受關註?因為它們代表瞭一種現象,被稱為現象級節目。而這些現象級節目的背後,是湖南衛視對不同時代背景下的受眾心理變化,靈敏而深刻的感知。正因為如此,才使得湖南衛視不斷引領省級衛視綜藝節目的潮流。

  《超級女聲》為什麼成功瞭?

  因為看《超級女聲》的人,八成是普通人。而每個普通人的內心都有一個明星夢,他們都希望能看到醜小鴨的故事在自己的身上實現。“超女”幫助很多人圓瞭這個夢。自2005年《超級女聲》一炮走紅之後,草根便開始成為電視熒屏的主角。

  再後來,到《我是歌手》推出時,觀眾的心理又發生瞭變化。對於醜小鴨變白天鵝的故事,觀眾有瞭不同的認識——即使很多人都有明星夢,但是能成為明星的畢竟還是少數人。明星的光環讓人不可接近,觀眾們更希望看到明星作為普通人的一面。參加《我是歌手》的明星也是一個普通的人,他們在臨上場前也會緊張,會面臨淘汰的風險與尷尬。

  而《爸爸去哪兒》,為我們展示瞭更多明星作為普通人在傢庭中的一面。在很多人眼裡,明星似乎不食人間煙火。但是明星也要生活,也可能在做飯時搞得一團糟,面對孩子的哭鬧時也會手足無措。《爸爸去哪兒》展現瞭更多明星生活中瑣碎的細節,這讓明星的形象更真實,更立體。

  觀眾心態的變化,暗含著“平等”二字。這個社會越來越平等。明星即普通人,普通人也是明星。盡管明星有光彩照人的一面,但是更多的是普通人的一面,湖南衛視很多節目迎合瞭這些社會心理的變化。

  表象上,湖南衛視前後那麼多檔節目的成功,是打差異牌的結果。當人們在做明星節目的時候,湖南衛視上瞭《快樂女聲》,上演草根逆襲。當大多節目聚焦草根逆襲的時候,湖南衛視開始巧妙地打明星牌,推出《我是歌手》、《爸爸去哪兒》,展現明星普通人的一面。實際上,這正是湖南衛視對當前時代最深刻的洞察。

  與此同時,湖南衛視“主持群”的現象(比如《快樂大本營》的“快樂傢族”和《天天向上》的“天天兄弟”),也體現瞭受眾喜好越來越多樣化的趨勢。在去中心化的傳播時代,無論是《紙牌屋》、《來自星星的你》,還是《鄉村愛情故事》,電視劇的主角越來越不明顯,因為有幾個人可能同時是主角。這叫群戲。延伸到“快樂傢族”,五個風格各異的主持人,沒有誰是絕對的主角。因為觀眾的喜好是多樣的,他可能對某個主持人不“感冒”,但是卻喜歡另外一位主持人。

  第一的“危險”

  17年一路走來,湖南衛視早已習慣瞭衛視霸主的地位,但“第一”永遠是個美麗而危險的位置。很多人賽跑,跑第一是最難的,因為第一名要領跑,可能往後看一眼的時間,就可能會被對手超越。

  隨著時間的推移,未來,盛世背後的湖南衛視可能會在以下幾個方面遇到一些挑戰。

  主持人面臨更新換代

  湖南衛視的一塊王牌就是名牌主持人多。但這些主持人,包括何炅、汪涵,都已經人到中年。同時,湖南衛視這幾年新培養的主持人也不多。如果主持人這個優勢削弱,對湖南衛視的影響肯定很大。因此主持人的培養要加緊步伐。

  競爭對手越來越強

  近幾年來,隨著東方、江蘇、浙江、北京、深圳等衛視越來越強大,再加上限娛令、限插令的影響,湖南衛視開始有居安思危的意識瞭。湖南衛視未來還是應該走差異化道路,尤其需要一些例如《爸爸去哪兒》和《我是歌手》這樣的現象級節目。

  網絡視頻的沖擊

  隨著網絡視頻的發展,像阿裡巴巴、百度、騰訊這樣的互聯網大佬都滲透到娛樂產業瞭。未來,湖南衛視最大的競爭對手可能是網絡視頻。在新媒體領域,湖南衛視應該吸收社會資金,如果芒果傳媒真正實現上市、融資,就會對湖南衛視的主業起到鞏固的作用。

  湖南衛視不能把自己當作一個媒體看,而應該當作一個公司。作為公司,湖南衛視也可以有更多的並購,這是壯大實力最快的方式。

  如果不善於利用資本杠桿,可能未來湖南衛視與後起的民營傳媒集團就會有差距,傳統領域的老大不一定會敵得過互聯網新銳。面對各種即將到來的挑戰,湖南衛視隻得一路向前,在競爭前沿時刻保持警惕,為迎接每一刻變化做好準備。管理

  責任編輯:孫春艷

  一個對傳統文化非常癡迷的人,卻領導著一支流行文化制作團隊。對湖南衛視

  的所有疑問,在張華立那裡,總會得到令人吃驚的答案。

  張華立:我最怕改革止步

  采訪/本刊總編 楊光 本刊記者 孫春艷  文/本刊記者 孫春艷

  張華立,中國電視界一個響當當的名字。

  從1989年創立的《焦點》欄目,到在湖南娛樂頻道推出開啟草根元年歷史的《超級女聲》,再到“造星夢工廠”天娛傳媒的創立,湖南廣播電視臺副臺長、總編輯、湖南衛視總監張華立,不僅是湖南衛視每一個輝煌時刻的見證者,還是重要的變革推動者。

  而被臺裡親切成為“華臺”的張華立,卻自稱為湖南衛視的“車間主任”。

  與此同時,張華立早年亦是一位詩人。至今面對面的舉手投足間,依然豪爽而率真。作為一個對傳統文化非常癡迷的人,卻領導著一支流行文化制作團隊,這構成瞭張華立獨特的風格。在與《中外管理》的交流中,我們強烈感受到他在現有體制下對市場化道路堅定不移的信心,以及他骨子裡對整個社會和文化產業的超強使命感。

  創新,始於精準定位

  《中外管理》:在湖南衛視的歷史上,您認為有哪些對形成湖南衛視的創新氣質產生重大影響的節點事件?

  張華立:有兩點。一是撇開原來的湖南電視臺,湖南經視“另起爐灶”,給湖南衛視帶來瞭很多的動力。很多人會說1997年衛視上星是重要節點,但我認為這個影響可以忽略不計!因為那時每個省都有一個臺上星,大傢沒有差別。二是2002年,我們為期三天的閉門研討會,確立瞭“快樂中國”的基本理念,決定把綜藝娛樂節目作為主要內容結構的定位。(湖南衛視的)一切都可以追溯到這一點。

  《中外管理》:湖南衛視創新氣質和創新基因的來源是什麼?

  張華立:人們總愛說湖湘文化,其實湖湘文化包含有很保守的東西。準確說,湖南文化是很激進與很保守激烈沖突的一種奇特文化。

  具體到湖南衛視,保守的力量不強大,整體上是一個改革的氣息,這是瞭不起的。要說創新來源,偶然性的原因是有一個好的領頭人——老魏(指原湖南廣播電視局局長魏文彬)。沒有他,湖南作為一個農業省,湖南廣電做出成績的概率不大。

  創新已經成為一個陳詞濫調,但在湖南廣電,創新確實變成瞭一個遺傳基因。創新本身是一個動力,否定自己也是一個動力。否定掉過去的東西,要嘗試未知的東西,哪怕失敗。湖南衛視對失敗的包容性很大。

  另一個創新來源,是差異化競爭的定位。我們比較早地定位於兩類人群:女性觀眾和青少年觀眾。因為通吃的內容畢竟是少之又少。創新一定是有所為,有所不為。

  我曾對實習生講:怎樣寫好新聞稿?很簡單,就是把你冒出來的第一個念頭否定掉,就完瞭。因為90%的人都是按照第一個念頭來寫。你如果能不斷否定前面的,後面的一定會更好。我們內部有一句名言:創新是一個苦力活。

  嚴防“經驗主義”陷阱

  《中外管理》:您幾年前曾說過,創新就是打破原有的經驗,而經驗很容易被誤認為就是規律。湖南衛視這幾年顯然又積累瞭很多經驗。您此時如何解讀這些經驗?

  張華立:這是有引號的經驗。人類的知識主要來自於經驗,但是作為一個文化創意單位的人,特別容易為過往的知識所牽引,包括個人基本的行為習慣和思維方式等。對中國這個競爭過於激烈的電視行業中,我覺得應該提更高的要求。在湖南衛視,跟自己較勁,已經形成瞭一種習慣。團隊與團隊之間,個體與個體之間,已經形成瞭一種氛圍。

  《中外管理》:這種打引號的經驗,在湖南衛視內部,依然存在嗎?

  張華立:多瞭去瞭!到處都有!所以一定要不斷地去激蕩。我就是輔助呂臺(指湖南廣播電視臺黨委書記、臺長、芒果傳媒有限公司董事長呂煥斌)管理湖南衛視的一個“車間主任”,時時刻刻與我的團隊在一起,發現任何問題端倪,都要立即給他們亮紅燈。尤其是一些老牌節目,比如《快樂大本營》、《天天向上》,我特別怕他們陷入到以往的經驗裡面去,或者是滿足於現狀。

  體制下的市場化探路

  《中外管理》:《爸爸去哪兒》與《我是歌手》,都是版權引進,外界在為湖南衛視喝彩的同時,總期待屬於中國自己的原創佳作。您認為中國還有多遠的路要走?

  張華立:作為一個行業,是要大鍋飯、平均主義?還是要著力培養幾個有特色的集團,壯大起來與國外競爭?這是一個重要的研究課題。

  我們必須運用市場的杠桿,創造三到五個大型集團,才有資格向國外推廣我們的“中國夢”。我們的文藝作品,才能夠影響好萊塢,才能夠影響歐洲。不然永遠是自說自話,自娛自樂。湖南衛視現在70個億,別人說不得瞭,我說這算什麼!我一直講,在現有的框架下面,所有省級衛視在一個起跑線上。

  《中外管理》:但我也註意到,《我是歌手》、《爸爸去哪兒》,都比韓國原版更成功,您認為原因何在?

  張華立:韓國人牛在創意上,我隻不過是買人傢的模式。而我們的手工活好,湖南衛視的電視技術是世界水準、中國一流的。還有就是我們的編導和工作人員太能吃苦瞭,吃的苦簡直是不可思議的。比如《爸爸去哪兒》和正在播出的《花兒與少年》。

  《中外管理》:天娛是您一手創立的,它在整個芒果生態系統裡,扮演著很重要的角色。您當初是怎麼考慮的?覺得它的作用符合您的預期嗎?

  張華立:第一句,遠遠低於我的期望;第二句話,在沒有支持它、沒有改制的背景下,它能夠做到目前的水準,依然是中國最大的藝人公司,說明管理層非常優秀。

  說到初衷,本來默默無聞的一個小姑娘,由於上我們的節目,第二年個人身價上億,但過後我們反而請不來她!多刺激呀!就這麼簡單。我們造瞭這麼多明星,為什麼不能為我所用?於是老魏說要搞一個藝人公司,我說我來搞吧,沒跟任何人打報告。天娛是在這個背景下成立的,後來移交給瞭衛視。

  市場是簡單的,市場經濟就是契約經濟,合同經濟。一分錢買進來的東西,一分二賣掉,就這麼簡單。但是計劃經濟就是復雜無比的,要看這個人的臉色,還要揣摩那個人的意圖。既要情商,還要智商,磨死人。

  《中外管理》:盡管您覺得湖南衛視的機制有那麼多的不圓滿,但是還是領先於很多其他的臺。下一步要想繼續領先,您覺得它的機制改革方向是什麼?

  張華立:市場化。我覺得湖南衛視首先作為一個渠道和平臺,應該更加開放,吸納更廣泛的人才。但在事業體制裡,還無法做到。在湖南衛視內容品牌下,已有很多與湖南衛視聯系緊密的公司,天娛隻是其中一傢。這樣的公司,我希望多多益善。

  把裁判員變成運動員

  《中外管理》:很多業內分析認為,湖南衛視率先推行的獨立制片人制是領先同行的。您對湖南衛視的獨立制片人制怎麼評價啊?是否打算有哪些進一步的變革?

  張華立:2008年我從娛樂頻道回到湖南衛視,想實施獨立制作人制,但按我自己的標準看,我們還完全沒做起來!現在還是一種人為管理的狀態,不是一種科學管理,主要靠情感聯系。當然,我們率先嘗試一些新的激勵機制時,比如以制片人名字冠名團隊,給瞭制作人更多的尊嚴和事業感,讓他們有一定的管理空間。對文化人來說,尊重是第一位的。所以我們能吸引、凝聚一批人才。

  現在我們制片人制度真正區別於同行的,是跨團隊作戰。比如我有一個項目,一天之內,可以整合三個團隊去做。以前,一方面制片人做瞭很多好片子,但沒有片子做的時候,團隊還死死地在他手上。而別人如果有大的項目,就找不到人手。那為什麼還讓他繼續壟斷?

  《中外管理》:那麼這個改造具體是如何進行的?

  張華立:與兩個部門有關。一是節目制作中心,這是湖南廣電最有核心競爭力的部門,負責資源的整合、分拆。二是把總編室改成“市場部”。制片人(作為運動員)在電視臺是最有壓力的,但是以前的總編室總是坐在一邊做裁判。這幾年我進行瞭成功的改造。原職能不變,但一旦面向市場,總編室就是“市場部”。除瞭傳統的導向功能要負責,我把訂制功能也放到瞭總編室。這個“馬路”上面跑什麼樣的“汽車”?全部要由總編室來定。這就需要敏銳的市場嗅覺。現在,我們節目在早期的創意、項目的訂制、跟蹤管理,總編室都跟得非常緊。最後他們的獎金也與項目收視率掛鉤,讓他們有成就感。現在,我們節目內容的發動機,很大程度源於總編室。

  《中外管理》:在湖南衛視的體制改革上,您下一步的打算是什麼?

  張華立:這兩年我們對節目制作中心和總編室的改造,還是比較成功的。這也是為什麼能夠維持這麼大的一個生產量,還沒有崩潰的原因之一。等到大傢形成習慣瞭,下一步就要形成制度。中國的管理特色,就是如能在習慣的基礎上,整理一套制度,它能夠推行。如果還沒有這個習慣,你把制度給弄出來,就會遭遇很大的阻力。因此我們往往隻能用慣例來代替制度。因為我們還不是純粹的市場機制。

  《中外管理》:在帶領湖南衛視的這些年,令您印象特別深刻的一件事是什麼?

  張華立:2012年,最慘時湖南衛視收視排名掉到瞭全國18名!甚至坐電梯,任何一個人都在教我湖南衛視應該怎麼辦。但我一點都不著急,在後來召開的動員大會上,我說一定能帶領湖南衛視回到正確的軌道上面。我當時跟老魏(已調任省政協副主席)表態,就三句話:第一句話肯定是我很焦慮。第二句話是我很享受這個危機。湖南衛視天天是第一名,這個第一名能持續到什麼時候,要研究。2012年的危機,暴露瞭很多問題。能夠發現問題,對一個管理者來說,是一個很享受的過程。最後一句話,我有信心。有信心才會享受。遇到危機的時候,領導者要有定力,要有擔當,要扛得住。比如,對《花兒與少年》,我承認我也猶豫過,差點耽誤瞭,為此我兩次向團隊道歉。

  拒絕淪為新媒體打工仔

  《中外管理》:面對新媒體帶來的挑戰,湖南衛視迎接這個挑戰的難點在哪裡?

  張華立:湖南衛視與新媒體的受眾重合度其實很高。怎麼樣把免費的觀眾變成付費的用戶,這是湖南衛視的一個根本挑戰。這需要技術上的革新。對於內容團隊來講,做任何一個創意的初始,一定要與技術融為一體。過去包括現在,都是割裂的。

  今後我們建設的團隊,應該是包容瞭內容創意和技術創意的團隊。這樣才能夠做出一個既能夠在傳統渠道奔跑,也能夠在新媒體奔跑的內容。但彼此割裂的傳統習慣有點根深蒂固。所以這是我們一個比較大的挑戰,也是要著手的一件工作。

  《中外管理》:這幾年的趨勢是傳統媒體開始跟著新媒體走,新媒體制造什麼話題,傳統媒體立即跟進。但是湖南衛視作為傳統媒體依然在主導新媒體的眼球註意力。您怎麼看這個“反常”現象?

  張華立:我自身有一個轉變的過程。我在國內算是比較早提融合傳播的人。當時提融合傳播,主要是想拿新媒體為我所用。做《超級女聲》時,我提瞭一個觀點:要去中心化。湖南衛視隻是《超級女聲》的操作者,而所有的渠道都可以享用這個內容,我無償地提供。

  但後來,隨著新媒體的崛起,傳統電視臺淪為瞭一幫可憐的打工仔,失去瞭議價能力。

  而臺網互動,是一個偽概念。不在資本層面進行融合,這種融合是不存在的。終有一天,當新媒體也開始專註於內容生產的時候,我們就失去瞭飯碗。

  《中外管理》:您覺得未來湖南衛視在資本層面上,將“以我為主”地去與新媒體結合才有出路?

  張華立:對。當然整體的趨勢要接受。竹簡取代甲骨,紙張取代竹簡,電腦取代紙張,這是物理介質發展的必然,沒有什麼好悲哀的,每個人都在享受科技進步帶來的好處。

  但是作為一個行業來講,如果老是用幾十年的規則來固守某種理念,無疑是自縛手腳。這個時候,對我們中國廣電行業的機會還是挺大的。隻要在政策層面,在資本層面,給予更多活力的話,我想我們還是有前途的。

  《中外管理》:以前聽說您每天用50%的時間,來想當下的事情;20%想想明天的事情;10%補救昨天的事情;剩下10%的時間發呆。您現在的時間分配還是這樣嗎?

  張華立:差不多,我還是一個自由的人。我是能夠卸壓力的人,天大的壓力也就那麼回事,反正天也不會垮。特別是在回傢以後,我絕對不討論工作。

  《中外管理》:最後一個問題,假如有一天湖南衛視失去瞭創新能力,您認為會是什麼原因?

  張華立:肯定是改革止步瞭,管理層腐朽瞭!

  責任編輯:謝丹丹

  芒果TV獨播戰略的背後,是“客廳革命”的興起。而該革命的主要特征,還是“跨界融合”。

  芒果TV獨播:一場前景不明的血戰

  文/本刊記者 孫春艷

  “考試要來瞭,反正要進考場,你先進去再說。”這是湖南廣播電視臺臺長呂煥斌對張若波說的話。張若波是執掌芒果TV的快樂陽光互動娛樂傳媒有限公司(簡稱“快樂陽光”)CEO。

  2014年4月25日,湖南衛視攜芒果TV推出“芒果獨播戰略”,稱包括《花兒與少年》、《變形計第八季》等在內的幾檔新節目將不再對外銷售互聯網版權,隻在旗下的視頻網站芒果TV獨播。

  一石激起千層浪,緊接著5月12日安徽衛視也宣佈:正在錄制的綜藝節目《我為歌狂》第二季也將“收緊版權轉播權”。似乎一場由湖南衛視引發、其他衛視跟進的與視頻網站的大戰已經打響。表面上,好像是“內容王”和“渠道王”的PK,實際是對年輕受眾群的爭奪,更是資本進入網絡視頻大戰後——即阿裡巴巴入股優酷土豆、百度收購PPS等——電視內容生產商們的應對之舉。

  僅僅是應對?早在2013年,剛履新的呂煥斌就提出瞭打造“芒果生態圈”計劃,要建立未來的媒體生態,並一雲多屏地推進,逐漸由事業向市場的方向推進,最終打造全媒體集團。在互聯網時代,很多傳統行業被沖得七零八落,湖南廣電對未來產業的探索,有哪些點值得觀察?

  準備拼刺刀吧

  業界專傢將湖南衛視首發的“獨播戰略”,視為“網臺聯動”第三階段的到來,即衛視與互聯網短兵相接時代的到來。網臺聯動,是在全媒體語境下,電視臺與視頻網站利用自身的優勢雙向互補,並在推廣營銷、創作播出和資本運營、媒體發展、品牌建設等多方面聯動。實際上等於將兩個涇渭分明的終端平臺進行跨界整合。

  但芒果人很早就意識到,“臺網互動,是偽概念。隻是內容的輸出而沒有資本上的融合,這種融合是不存在的。當新媒體也開始專註於內容生產的時候,我們就失去瞭飯碗。”湖南廣播電視臺副臺長、總編輯、湖南衛視總監張華立對《中外管理》表示,擔憂之意明顯。

  該來的還是會來。當網臺聯動走過第一個階段,即衛視成為視頻網站的內容提供商,以獲取版權收入和市場影響力後,很快進入第二階段——視頻網站涉足上遊,開始自制劇。這一階段,愛奇藝等公司的綜藝節目,甚至開始反向輸出到二、三線的電視臺。

  這一趨勢因資本的介入而加劇。剛剛收購優酷土豆的阿裡巴巴,4月初在香港悄然成立“阿裡巴巴影業集團”,阿裡巴巴將圍繞這一實體打造大視頻戰略,並會簽下一批知名導演。

  尤其讓衛視王們不可小覷的,是堪稱各大視頻網站標桿的樂視生態模式。這匹黑馬,通過樂視盒子和樂視電視涉足OTT領域,進軍客廳市場後,又進入上遊內容生產領域,包括成立樂視影業,進軍大電影,占領內容制作的金字塔頂。目前的樂視影業已經成為排名前三的影業公司。

  客廳,這可是衛視們的核心陣地,看著自己的蛋糕慢慢變小的衛視們,隻能絕地反擊。電視客群的老化是不爭的事實,即使湖南衛視這樣關註年輕群體的精準定位,也難抵年輕人放下遙控器,按下鼠標乃至埋頭手機觸摸屏的大趨勢。

  因此很快,網臺聯動的第三階段,衛視和視頻網站短兵相接的時代到來。5月15日深圳文博會上,呂煥斌親自演示瞭芒果互聯網電視等最新產品。2013年,芒果互聯網電視異軍突起,開始與盒子、電視機廠商等產業鏈上下遊合縱連橫,包括與三星、TCL、長虹等推出一系列電視一體機、與海美迪聯合推出芒果嗨Q、與華為聯手推出機頂盒自有品牌“芒果派”等。

  應考“客廳革命”

  湖南衛視首先開戰,引發業界一片嘩然。專傢認為,雖然各大視頻網站中的綜藝節目至少三分之一來自湖南衛視,但單從內容總量看,僅靠靠一個湖南臺自己的節目量撐不起芒果TV,如同央視難以獨撐起CNTV的內容。況且從技術層面來說,芒果互聯網電視最大的軟肋,在於技術短板和用戶體驗依然單薄。

  “不排除資本收購。”張華立對《中外管理》表示。求新求快的時代,電視王可以通過資本整合的方式,收購或投資二、三線視頻網站,以快速補足流媒體端的實力。但體制的限制會不會影響此事的進展,猶未可知。

  外行看熱鬧,內行看門道。“新老媒體誰幹掉誰,是個偽命題。新媒體有技術、有渠道,傳統電視媒體有內容,有主場,未來註定是一種互為表裡,相互融合過程,其結果很可能是圍棋中的‘大殺小輸贏’。”營銷專傢肖明超(博客,微博)對《中外管理》表示。

  所謂“客廳革命”,就是互聯網對傳統電視生態的顛覆,而其主要特征還是“跨界融合”。有兩種表現,一是原有的封閉產業鏈被打破,通信運營商、電視機制造商、手機終端生產商、視頻網站紛紛進入電視行業,雖然目前這一趨勢受很多限制;二是電視產業反過來進入互聯網。其實,芒果TV手裡有一張王牌,就是互聯網電視內容的集成牌照——芒果互聯網電視平臺是全國第五個獲批運營的互聯網電視集成播控平臺。

  有專傢預測,在“客廳革命”時代,中國廣電新媒體將進入寡頭競爭的格局。除瞭海信百視通(600637,股吧)平臺和TCL華數平臺,還有就是湖南廣電的芒果互聯網電視。畢竟湖南臺的內容占絕對優勢,加上體制和機制的相對靈活,一旦發力,勢不可擋。

  剛剛參加43屆世界廣告大會,並與湖南衛視領導溝通歸來的肖明超,也認為電視媒體一定要繼續追求卓越,不斷創造“現象級”產品,這既是強勢電視媒體的強項,也是行業立於不敗之地的根本。“現象級節目,就像電子商務店鋪中的爆款,沒有爆款就沒有註意力,沒有流量。”他說。而這一點,湖南衛視的《花兒與少年》、《爸爸去哪兒》等“現象級”節目的火爆,已經充分驗證其實力。

  不過,他對湖南廣電的新媒體未來有不同的看法:“芒果臺”的核心競爭力並非互聯網電視,而是來自對娛樂產業的滲透,比如天娛傳媒等相關產業鏈的延展,以此滿足中國人對娛樂的深層次需求。而娛樂電視,一個傳統媒體隻有與行業深度綁定,才能產生持續的商業模式。管理

  責任編輯:謝丹丹

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湖南衛視持續創新之謎2

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